Чем обусловлено нежелание руководителей делегировать полномочия
Делегирование полномочий
По каким направлениям происходит информатизация, смысл и важность информатизации
Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.
Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.
Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.
Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Предпосылки делегирования полномочий:
Ни при каких обстоятельствах не делегируется:
Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.
Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.
Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.
Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.
Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.
4 проблемы делегирования — как их преодолеть: советы экспертов
⏱ Время прочтения — 4 минуты
Почему так трудно поделиться задачами
Делегирование — ключевая компетенция руководителя. Это закономерный этап роста бизнеса, когда необходимо расширяться, пересматривать структуру и принципы управления. В теории с этим согласится каждый предприниматель.
Однако на практике многим сложно отпустить процессы. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, выделяет четыре причины, по которым предприниматели оттягивают момент делегирования:
Эти четыре страха предпринимателя не совсем беспочвенны, по мнению эксперта. Когда человек погружен в процесс глубоко, ему действительно сложно объяснить в деталях, как он что-то делает. К тому же на начальном этапе предприниматель часто ограничен в бюджете на персонал и не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.
Плюс на этапе формирования команды у предпринимателя еще, как правило, нет управленческого мышления — ему только предстоит развить такие менеджерские навыки, как постановка задачи и контроль результата. Но это обязательный этап, если он хочет перейти на новый уровень.
Замыкая на себе все решения, вы становитесь «узким горлом», и это может навредить вашему бизнесу, замедлив производительность. К тому же, сосредотачиваясь на одних задачах, вы будете упускать из виду другие, не менее важные роли — невозможно охватить всё сразу.
Когда вам точно пора делегировать
Если вы не уверены, пора ли вам уже передавать функции, то можно задать себе несколько вопросов. Коуч Ирина Михайлова советует: «Взгляните на свою прошлую неделю или месяц. Что из того, что вы планировали, сделали? А что не успели? На что ушло время — на стратегию или рутину?». Когда на стратегию времени не остается, руководителю пора брать помощников.
Как научиться доверять задачи другим
Эксперты солидарны: делегирование невозможно без хорошей команды, потому что руководителю важно чувствовать, что люди его поддержат и смогут выполнить работу качественно. Чтобы передать задачи, надо полностью доверять своим коллегам.
Александр Григорьян, исполнительный директор цифрового медиаагентства i.com, отмечает, что самое сложное при делегировании — научиться полностью доверять команде по уровню проработки задач. «Первое время возникает стремление сделать всё самому, ведь тогда результат будет лучше. В такой ситуации устаешь еще больше, а сотрудники, наоборот, расслабляются», — признается он.
HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва» Лариса Филатова уверена, что на то, как быстро руководитель учится делегировать задачи, влияет уровень профессионализма и вовлеченности его сотрудников. Когда начальник видит в своих сотрудниках сильных профессионалов, готовых брать ответственность и достигать результатов, то ему психологически легче расставаться со своими обязанностями, доверив их подчиненным.
Что значит — подбирать людей на будущее?
Например, у вас интернет-магазин, и вы ищете на hh.ru помощника с чисто техническими функциями — чтобы принимал и собирал заказы, связывался с клиентами, оформлял доставку курьером. Всем остальным — планированием, оптовыми закупками, складской логистикой, развитием сайта, маркетингом — вы пока занимаетесь самостоятельно. Но рано или поздно вам понадобится человек, с которым вы эти задачи разделите. Не факт, что к тому времени вы уже сможете привлечь опытного специалиста конкурентоспособной зарплатой. Да и ввести нового человека в нюансы вашего бизнеса — задача не на пару недель. Будет проще постепенно вырастить себе такого сотрудника из помощника, которого вы ищете на простые задачи сейчас, а на его место потом взять другого.
Поэтому уже на данном этапе ищите не просто исполнительного человека, а способного и перспективного, заинтересованного в росте. Постепенно доверяйте ему больше и больше своих задач. Объясняйте и показывайте, как с ними справляться.
Легко сказать — доверь, наконец, часть дел другим, но как это сделать? В этой статье мы рассказываем про конкретные инструменты искусства делегирования, которые советуют бизнес-коучи.
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Как правильно делегировать полномочия? Советы для руководителей
Быть руководителем компании — нелегкая работа, которая занимает огромное количество времени. А поскольку у большинства руководителей обостренное чувство ответственности, то возникает проблема — как перестать делать все самостоятельно и начать правильно делегировать полномочия?
1. Присмотритесь к своей команде
Как правило, в команде несколько типов сотрудников, и каждый хорош в чем-то своем. Кто-то разбирается в технологиях, кто-то в коммуникациях и маркетинге, а кто-то и вовсе универсал. Прежде чем делегировать полномочия, хорошо подумайте, кому именно. «Определите, кому из сотрудников какие полномочия передать, — советует директор по маркетингу PR-агентства Grayling Полина Непряхина. – Для этого нужно хорошо знать свою команду, сильные и слабые стороны того или иного сотрудника, понимать, кто и в какой ситуации окажется наиболее эффективен».
Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», считает, что делегировать полномочия нужно так, чтобы потом не беспокоиться о том, что этими полномочиями злоупотребляют. «Суть в том, чтобы устранить очередь к руководителю за мелкими решениями и подписями, разгрузить его, — уверен он. – Люди с преступным складом характера все равно найдут щель, а вот добросовестным сотрудникам достаточно просто знать, что руководителю важен этот участок, он за ним следит, беспокоится».
2. Доверяйте, но проверяйте
«Делегирование — очень важный, чуть ли не единственно эффективный этап для развития подчиненных и в профессиональном, и в личном плане, — говорит Дарья Пантюх, бизнес-тренер и основатель Personal Partner Consulting Boutique. – Он является как сильно мотивационным, так и обучающим, и это совсем не постановка задач». По ее мнению, в первую очередь в данном случае важны решимость и доверие самого руководителя, так как при делегировании вместе с задачами отдается часть полномочий. «Сотрудник сам решает, как именно, с помощью чего он будет выполнять задачу. Важно, чтобы руководитель практически не вмешивался в процесс, — добавляет эксперт. – Единственное, что остается за руководителем, — контроль на ключевых точках выполнения задачи и отслеживание временных рамок».
Например, вы говорите подчиненному, что надо организовать встречу гостей, пойти в отдел продаж, узнать, что они любят, заказать это в таком-то месте, по такой-то цене — это постановка задачи. Другой вариант: «Надо встретить гостей. Сделай все, что считаешь необходимым на свой вкус и взгляд, главное — уложись к понедельнику. Если будут вопросы, обращайся» — это уже делегирование.
Полноценно внедрив процесс делегирования, руководитель может спокойно заниматься приоритетными делами и на время забыть о телефоне.
3. Будьте точны
Если вы хотите всегда держать ситуацию под контролем, то постарайтесь объяснить сотруднику максимально точно, что вы от него хотите. Не стойте у него над душой, но предоставьте четкий план действий.
Бизнес-тренер Татьяна Бадя (компания TatyanaBadya) делится опытом: «При делегировании следует подробно описать задачу сотруднику, разбив ее на маленькие и понятные шаги. Не «Обзвоните 10 потенциальных клиентов и предложите наши услуги», а «Возьмите список телефонов у Елены и завтра с 10.00 до 11.00 позвоните по первым 10 номерам. Ведите разговор по скрипту №3 (возьмите его в папке «Скрипты») и запишите результаты разговора в Таблицу №5 (папка «Звонки»)». Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами — так вы убедитесь, что он понял вас и ничего не перепутает».
Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан» Илья Грошиков считает, что при делегировании полномочий конкретному специалисту нужно обязательно учитывать его план действий, который будет разбит на итерации и этапы.
Стоит прислушаться к предупреждению Сергея Баженова (компания «Клеверенс»): «Если полномочия нельзя четко описать, то вполне возможно, что их и делегировать не получится. В этом случае придется долго и терпеливо искать на важное направление человека с нужными талантами».
4. Помните, что вы также делегируете ответственность
Сотрудник должен понимать, что теперь именно он ответственен за дальнейшие действия. Илья Грошиков (агентство «Биплан») советует обратить внимание на его инициативность и стремление добиваться поставленных целей: «Постарайтесь донести до специалиста, что его полномочия — это не только благо, но и большая ответственность. Спросите, с чего он планирует начать работу и кого собирается привлечь для получения максимального результата. В конце разговора я часто использую фразу, которая служит определенным стимулом к новым свершениям — «Теперь все зависит только от тебя!»».
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Правила делегирования
Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Олегом Гамазиным.
Отличие делегирования от обычной постановки задач заключается в передаче руководителем части своих прав и полномочий подчиненным. В этом случае менеджер ждет, что они самостоятельно найдут инструменты для решения проблем и будут нести ответственность за результат. В каком-то смысле делегирование похоже на сдачу квартиры в аренду: недвижимость ваша, ответственность за то, что в ней произойдет, лежит на ваших плечах, но вы договариваетесь с арендатором о его правах и полномочиях, сроках и частоте контроля. При делегировании ответственность за работу подразделения по-прежнему лежит на руководителе, он лишь наделяет подчиненного определенными правами.
Цели делегирования
Высвободить время и масштабировать работу руководителя. Вы не сможете заниматься развитием, стратегией, планированием, прогнозированием, если погрязнете в рутине. Делегирование позволяет избавиться от простых дел, переложив их на подчиненных.
Развить сотрудников, которые должны сталкиваться со сложными задачами с новыми вызовами. Делегирование дает возможности для профессионального роста.
Что не следует делегировать
Чтобы определить, что можно делегировать, а что нет, спросите себя: «Необходимо ли, чтобы эту задачу решал именно я?». Если вы проанализируете все свои функции, задачи, проекты с точки зрения необходимости личного выполнения, скорее всего, окажется, что 60—80% из них можно делегировать сотрудникам.
Не следует отдавать:
Постановку целей, стратегию — выбор пути, определение приоритетов.
Вопросы мотивации, все, что связано с «кнутом и пряником». Лидер должен оставлять это в своих руках.
Задачи, которые вам самому позволяют развиваться, требуют новых знаний, усилий, приносят опыт.
Задачи, связанные с особым риском или большой важностью.
Что, кому и как делегировать
Используйте простой инструмент, который гарантированно поможет наладить процесс делегирования и не переживать о проблемах. Задайте себе три вопроса:
Что делегировать. Выпишите свои задачи, функции, полномочия, проекты, составьте список всего, чем вы занимаетесь. Определите, что из этого можно делегировать. И в оставшемся списке напротив каждой задачи поставьте отметку, с какой целью вы бы хотели передать эту задачу. Решите, что именно вы будете делегировать: исполнение в чистом виде или какие-то полномочия, права, возможность принимать решения.
Кому делегировать. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время.
Оцените, насколько ваш сотрудник квалифицирован, обладает ли необходимыми компетенциями, опытом, знаниями и мотивацией. Если человек вам подходит, можете «заключить сделку»: поделиться своим мнением перспектив развития и получить его согласие. Вы собираетесь развивать сотрудника, быть для него наставником, помогать разобраться и вникнуть, станете вкладывать свои время и силы. Обязательно обсудите, какие обязательства он возьмет на себя в ответ: сроки (нужна гарантия, что он не уйдет из компании раньше оговоренного срока) и интенсивность работы (возможны перегрузки, авралы, когда придется задерживаться на работе).
Прежде чем делегировать, определите состояние работника:
Если сотрудник мотивирован и квалифицирован, делегировать можно спокойно. Определите задачу, наделите полномочиями, поддерживайте и не мешайте работать.
Если ваш подчиненный обладает высокой квалификацией, но устал и утратил мотивацию, определите причины выгорания, найдите способы его мотивировать, пробудите интерес к развитию.
Другая ситуация: человек мотивирован, но его квалификация низка. Часто у новичков или сотрудников, переходящих на новую должность, много энергии и желания действовать, но знаний не хватает. В этом случае вы не можете полностью передать дела, пока не вложите силы и время в обучение работника. Кроме того, он будет ошибаться, поэтому вам нужно выработать правильное отношение к ошибкам, чтобы не снизить его мотивацию.
Сотрудник не мотивирован, обладает низкой квалификацией, всем недоволен — это человек-вирус. Негативом он заражает остальных, однако сам при этом не уходит из компании. С таким человеком, разумеется, нужно поговорить, сделать ему «последнее китайское предупреждение», но со стратегической точки зрения таких работников не должно быть в команде.
Как делегировать. Не думайте, что если вы поставите задачу, делегируете полномочия, то случится чудо и сотрудник сам все сделает хорошо. Определите уровень подчиненного и, если его квалификация невысока, помогите — составьте план, дайте информацию для изучения и потом проверьте, хорошо ли он ее усвоил. Предложите ему разработать решение, спросите, какие, на его взгляд, потребуются шаги для реализации. Потом дайте тестовое задание и только убедившись, что оно выполнено качественно, делегируйте работу над настоящей задачей.
Вы должны понять, можно ли полностью делегировать сотруднику задачу, сможет ли он сам принимать решения или нужен тотальный контроль и дополнительное обучение.
Ловушки делегирования
Существуют три распространенных ловушки делегирования:
Обратное делегирование, или «обезьяны». Ситуация, когда сотрудник (разными способами) перевешивает свою задачу («пересаживает обезьяну») вам на плечи. «Шеф, не могу дозвониться заказчику. Я знаю, что вы с ним работали, пожалуйста, позвоните, надавите своим авторитетом». Вы говорите: «Ладно, сейчас позвоню», — и вот обезьянка на ваших плечах. Чтобы с этим справиться, нужно:
Взвести внутренний триггер, который определит момент перекладывания чужих обязанностей на ваши плечи.
Прежде чем что-то решать, разобраться, что конкретно сделал подчиненный.
Спросить, что он планирует делать, как решать проблему (пусть «обезьянка» вернется к нему). Заставьте сотрудника проявить инициативу, проанализировать ситуацию, предложить варианты решения. Продумайте, что будете делать с задачей, если подчиненный не справится.
Переделегирование. Когда сотрудник передал порученную ему задачу кому-то еще.
Самоделегирование. Например, сотрудник решает, что может консультировать всех по вопросам использования нового программного обеспечения, тратить на это рабочее время в ущерб своим обязанностям. В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете.
Запомнить
Следуйте принципу, по которому хороший руководитель не откладывает на завтра то, что может сегодня поручить подчиненному.
Освобождайте свое время для значимых, стратегических задач, которые помогают масштабировать бизнес.
Развивайте своих сотрудников — дайте им шанс двигаться вперед.
Не забывайте, что некоторые функции делегировать не стоит.
Используйте три вопроса при делегировании: что? кому? как? и сбросьте всех «обезьян» со своих плеч.